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【企业管理培训】企业建立领导力模型中有哪些陷阱?
更新时间:2017-08-24 13:56 浏览次数:0

  为什么大多建立领导力模型的公司,应用情况都很不理想(如果不是非常糟糕的话)?在培训方面,很多企业走过“开卷有益”的阶段之后,大都准备尝试建立领导力模型。显然,这是一个值得警惕的陷阱。


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  几个误区


  这些问题背后的原因很复杂。但有几个是共性问题。


  1、缺乏结果导向意识。把绝大部分精力都放在建模上,而在应用体系的建设和落地环节投入太少。


  在几家房地产企业,我都见到“资源整合”这项素质。素质本身倒也无可厚非,而且乍看起来,挺贴合房地产行业的特点。但到了发展环节,HR部门往往傻了眼:市面上从来就没有整合资源这个主题的课程!


  “整合资源”看起来很美,但作为一项素质有些大而空。它至少涉及到个人性格、沟通、影响、谈判等技能,颗粒度太大了。


  2、建模过程搞的过于复杂,最后导致雷声大雨点小。


  很多企业热衷于BEI访谈(也是咨询机构经常大力推荐的),有点“杀鸡用牛刀”的感觉。作为素质模型的鼻祖,麦克莱兰是一位著名的心理学家。教授们做研究很严谨,各种访谈、对比分析等。这种访谈法对访谈者、被访谈者的要求都非常高,从我的有限经验来看,效果很不理想。


  对特定企业而言,由于取样等各个环节都存在问题,类似的做法意义不大。而且从各家公司的成果来看,基本上这一过程也都是挂着羊头卖狗肉,通过这一过程“显得很复杂和专业”,实际上成果早就出来了。君不见,所有的模型都长的很像?


  3、拼命追求个性化,导致“夜长梦多”,产生了一些意料不到的问题。


  有个朋友非常专业,在公司内主导了领导力模型设计工作。结果几个月的工作刚一结束,行业政策剧变,公司整个方向完全调整,这个基于业务和文化的模型一下子失去了基础,让他很是郁闷。


  在咨询服务过程中,每每都遇到这样的要求:我们公司与其他企业不一样,我们要做一个具有自己文化和业务特色的领导力模型。实际上大可不必。而且环境的变化越来越快。在大多数情况下,不妨削足适履,把成熟的模型、课程等拿过来应用。


  从华润、中粮、丰田等企业的身上,我们至少可以看到几个事实:


  华润确实将领导力发展作为核心工作。但极少有公司可以模仿。因为在华润,由于董事长的重视,领导力发展有点类似“XX发展观”,已经成了一个伞状概念,所有的管理活动都以它的名义开展。说实话,跟领导力模型没啥关系。


  中粮也建立了领导力模型,我没有到现场了解过,但从之前公司期刊《企业忠良》的报道里可以看出,宁高宁要求培训要围绕“五步组合论”(宁高宁提出的管理方法论)进行,人力资源部也明确,可以大力发展领导力模型中与五步组合论重叠的部分。主角是“五步组合论”。


  这一点倒是跟丰田非常像。丰田的领导力发展跟素质模型没有关系,其最大的特点是每个层次都有成熟的管理体系和工具方法,如持续改善、方针推展等,领导力发展的核心是让各个级别管理者熟练掌握和运用这些方法。(有兴趣的朋友可以读一读《丰田模式(领导力篇)》)。


  总结一下,就是领导者的培养要基于公司的管理体系和方法,而不是领导力模型。当然,这两者之间未必对立,而是主与辅、实与虚的关系。目前很多企业的问题是过于热衷“务虚”。


  鉴于很多企业还是会建立领导力模型,根据之前的一些经验教训,提供9条建议供参考:


  1、多花时间找一家能够打通应用环节的咨询合作伙伴。


  2、多花时间争取领导层和管理者的理解和认可。


  3、多花时间在应用落地体系的建设上。


  4、不要抱太高期望。


  5、不要投入太多资源,追求性价比。


  6、不要把它搞的太复杂。


  7、不要将之作为人才培养的必要条件。


  8、不要全面铺开,无论是建模还是应用。


  9、不妨削足适履,拿来主义,应用成熟的产品。


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